„Nach Projektende fallen die Teams in alte Gewohnheiten zurück“
Lemur Media · Autor: Dominik Dębski · aktualisiert am 28.10.2026
Veränderung verpufft, wenn ein Projekt mit Schulung und Go-live endet, Ziele, Beurteilungen und Meetingrhythmus aber unverändert bleiben. Die Teams kehren zur alten Arbeitsweise zurück, weil diese weiterhin belohnt wird. Die Lösung ist, die Veränderung in die Führungsmechanismen einzubauen: Kennzahlen, Review-Rhythmus, die Rolle der Führungskräfte und eine Verstetigungsphase nach dem Projekt.
Woran erkennt man das Problem?
- Der neue Prozess funktioniert während der Einführung, doch nach einigen Monaten zeigen die Daten eine Rückkehr zu den früheren Durchlaufzeiten und Fehlerquoten.
- Die Teams führen das neue Tool und die alten Tabellen parallel, weil Vorgesetzte Letztere weiterhin verlangen.
- Das mittlere Management war nicht an der Gestaltung der Veränderung beteiligt und kann sie den eigenen Mitarbeitenden nicht erklären.
- Die nächste Veränderung wird skeptisch aufgenommen, weil die vorherigen das erste Jahr nicht überdauert haben.
Was sind die Ursachen?
- 01Veränderung ohne neue KennzahlenJahresziele und Boni belohnen bisheriges Verhalten, sodass neue Praktiken mit dem Anreizsystem konkurrieren.
- 02Führungskräfte außerhalb des ProjektsDie Veränderung haben das Projektteam und die Geschäftsführung gestaltet, und die Verantwortlichen für die tägliche Arbeit erhielten eine fertige Lösung.
- 03Unterstützung endet mit dem ProjektDas Projektteam löst sich auf, und niemand ist für Korrekturen und Unterstützung in den ersten Betriebsmonaten zuständig.
| Mitarbeitende | Typisches Bild |
|---|---|
| 50–249 Mitarbeitende | Die Veränderung hängt an ein oder zwei Führungspersonen und lässt nach, wenn diese andere Aufgaben übernehmen. |
| 250–999 Mitarbeitende | Ein Teil der Abteilungen übernimmt die Veränderung, ein anderer arbeitet weiter wie bisher. So entstehen zwei Arbeitsweisen in einem Unternehmen. |
| 1.000+ Mitarbeitende | Standorte und Tochtergesellschaften setzen die Veränderung in unterschiedlichem Umfang um, und die Zentrale hat keine Daten zur tatsächlichen Anwendung. |
Welche Fragen sollte die Geschäftsführung stellen?
- Welche Kennzahlen belegen, dass die neue Arbeitsweise 6 Monate nach Projektende angewendet wird?
- Wie haben sich Ziele und Beurteilungskriterien der Führungskräfte in den von der Veränderung betroffenen Bereichen geändert?
- Wer ist für die Verstetigung der Veränderung verantwortlich, nachdem das Projektteam aufgelöst wurde?
Welche Kennzahlen sollten Sie prüfen?
- Anwendungsquote des neuen Prozesses oder Tools nach 3, 6 und 12 Monaten
- Wert der von der Veränderung betroffenen operativen Kennzahl im Vergleich zum Ausgangswert
- Anteil der Führungskräfte mit Zielen, die an die neue Arbeitsweise geknüpft sind
Welche Fehler sollten Sie vermeiden?
- Abschluss des Projekts am Tag des Go-live ohne Verstetigungsphase.
- Schulungen als einziges Instrument zur Verhaltensänderung.
Wie läuft die Lösung ab?
Methoden: Lemur OS. Die Reihenfolge der Maßnahmen bestimmt der Lemur-Kompass anhand von Wachstumsphase, Größe, Geschäftsmodell und Rentabilität des Unternehmens.
- 01Landkarte der FührungsmechanismenZiele, Boni, Berichte und Meetings, die die bisherige Arbeitsweise verstärken.
- 02Führungskräfte als VerantwortlicheDas mittlere Management gestaltet die Veränderung mit und verantwortet ihre Anwendung in den eigenen Teams.
- 03AnwendungskennzahlenKennzahlen zur tatsächlichen Nutzung des neuen Prozesses, die im operativen Rhythmus überprüft werden.
- 04VerstetigungsphaseEin Verantwortlicher für die Veränderung und 3–6 Monate Unterstützung nach der Einführung mit Korrekturplan.
Womit sollten Sie beginnen?
Überprüfung der Nachhaltigkeit der letzten Veränderungen und der Führungsmechanismen (2–3 Wochen) mit Verstetigungsplan.