Change-Management in der Organisation: Phasen, Modelle und Umsetzungsbeispiel

Was umfasst Change-Management in Organisationen?

Change-Management bedeutet, den Übergang der Mitarbeitenden zu einer neuen Arbeitsweise zu planen und zu steuern: mit einem klaren Sponsor, einem Kommunikationsplan, Schulungen und der Messung, ob sich die neuen Verhaltensweisen tatsächlich verfestigt haben. Ein Einführungsprojekt endet am Tag des Go-live eines Systems oder Prozesses. Der Wandel endet später, wenn die Menschen ohne Betreuung durch das Projektteam auf die neue Weise arbeiten.

Die These, dass 70 % aller Veränderungen scheitern, kursiert seit Jahren in Präsentationen, obwohl sie keine solide Datengrundlage hat. Mark Hughes hat im „Journal of Change Management“ (2011) fünf Publikationen geprüft, die sie anführen, und darin keine belastbaren empirischen Belege gefunden. Neuere Studien von Beratungsunternehmen sind vorsichtiger. Optimismus wecken aber auch sie nicht. BCG befragte 2020 insgesamt 825 Führungskräfte der oberen Ebene und berichtete, dass 30 % der digitalen Transformationen ihre Ziele erreichen. Bain & Company schätzte 2024 nach einer Befragung von mehr als 400 Führungskräften, dass etwa 12 % der Geschäftstransformationen ihre ursprünglichen Ambitionen verwirklichen.

Welche Change-Management-Modelle werden am häufigsten eingesetzt?

Geschäftsführungen greifen am häufigsten auf drei Modelle zurück: die Kurt Lewin zugeschriebenen drei Schritte, die acht Schritte von John Kotter und ADKAR von Prosci.Jedes betrachtet den Wandel aus einer anderen Flughöhe, daher lassen sie sich in einem Programm kombinieren.

Stephen Cummings, Todd Bridgman und Kenneth Brown haben in „Human Relations“ (2016) gezeigt, dass sich das strukturierte Drei-Schritte-Modell in der Literatur erst nach Lewins Tod herausgebildet hat. Dem Kotter-Modell und ADKAR widmen wir eigene Artikel in unserer Wissensdatenbank.

Welche Phasen hat Change-Management im Unternehmen?

Von der Geschäftsführung gesteuertes Change-Management verläuft in sechs Phasen: von der geschäftlichen Begründung bis zur Verankerung im Managementrhythmus.

1. Begründung und Ziel. Die Geschäftsführung hält fest, welches Ergebnis der Wandel bringen soll und wie es gemessen wird, etwa am Anteil der im CRM geführten Verkaufschancen.
2. Sponsor und Change Agents. Sponsor wird ein Mitglied der Geschäftsführung, das über Budget und Entscheidungsgewalt über den Prozess verfügt. Change Agents arbeiten in den Teams: Sie erklären, wozu der Wandel dient, und sammeln Problemmeldungen.
3. Wirkungsanalyse. Für jede Mitarbeitergruppe wird beschrieben, was sich in ihrem Arbeitsalltag ändert: Werkzeuge, Berichte, Art der Leistungsbewertung.
4. Kommunikation und Schulungen. Der Sponsor erklärt selbst, warum der Wandel nötig ist. Schulungen finden kurz vor dem Go-live und mit Unternehmensdaten statt.
5. Go-live und Unterstützung. In den ersten Wochen gibt es einen schnellen Meldeweg für Probleme, und die Change Agents haben feste Zeit für die Unterstützung der Teams reserviert.
6. Verankerung. Die neue Arbeitsweise fließt in Ziele, Mitarbeiterbeurteilung und wöchentliche Reviews ein. Der alte Prozess wird abgeschaltet.

Prosci hat mehr als 2.600 Praktiker befragt. Projekte mit sehr gutem Change-Management erreichten ihre Ziele in 88 % der Fälle, Projekte mit schwachem in 13 %. Es handelt sich um Selbstauskünfte und eine Korrelation; die Zahlen zeigen also eine Richtung an und belegen keine Kausalität.

Wie misst man die Adoption eines Wandels am Beispiel einer CRM-Einführung?

Die Adoption wird in den Wochen nach dem Go-live anhand zweier Zahlen gemessen: des Anteils der Personen, die regelmäßig auf die neue Weise arbeiten, und des Anteils der Arbeit, die über den neuen Prozess läuft. Beispiel: Ein Vertriebsunternehmen (Distribution) mit 250–999 Mitarbeitenden führt ein CRM für 120 Nutzer in Vertrieb und Kundenservice ein. Ziel für Woche 12 sind 85 % aktive Nutzer und 90 % der Verkaufschancen im CRM.

In Woche 12 fehlen 18 Personen: 12 Außendienstmitarbeitende und 6 Personen aus dem Kundenservice. Das ADKAR-Modell hilft festzustellen, was jede dieser Gruppen blockiert. Fehlt Wissen, genügt eine zusätzliche Schulung. Fehlt das Wollen, braucht es ein Gespräch mit der Führungskraft und eine andere Art der Ergebnisbewertung.

Welche Fehler bremsen den Wandel am häufigsten aus?

Ein Wandel scheitert am häufigsten daran, dass die Geschäftsführung ihn als technisches Projekt behandelt, das am Tag des Go-live abgeschlossen ist.

• Ein Sponsor ohne Zeit und ohne Entscheidungsgewalt über den Prozess, der sich ändert.
• Messung nur von Termin und Budget der Einführung, ohne Adoptionskennzahlen nach dem Start.
• Der alte Prozess läuft parallel weiter, etwa Vertriebstabellen neben dem CRM.
• Mehrere große Veränderungen gleichzeitig in denselben Teams.
• Eine neue Arbeitsweise, die nicht mit Zielen, Boni und der Beurteilung der Führungskräfte verknüpft ist.

In Lemur OS wird jede Veränderung Teil des gemeinsamen Rhythmus der Geschäftsführung. Sie hat einen Sponsor, eine Adoptionskennzahl und einen Termin für die Abschaltung des alten Prozesses, und die Geschäftsführung prüft sie monatlich zusammen mit den Finanzergebnissen.

Quellen

• Mark Hughes: Do 70 per cent of all organizational change initiatives really fail? (Journal of Change Management, 2011, Bd. 11, Nr. 4)
• BCG (2020): Flipping the Odds of Digital Transformation Success
• Bain & Company (2024): 88% of business transformations fail to achieve their original ambitions
• Kurt Lewin: Frontiers in Group Dynamics (Human Relations, 1947, Bd. 1, Nr. 1)
• Cummings, Bridgman, Brown: Unfreezing change as three steps, rethinking Kurt Lewin's legacy for change management (Human Relations, 2016)
• John P. Kotter: Leading Change, Why Transformation Efforts Fail (HBR, 1995)
• Kotter Inc.: The 8 Steps for Leading Change
• Prosci: The Prosci ADKAR Model
• Prosci: ADKAR, Core to the People Side of Change
• Prosci: The Correlation Between Change Management and Project Success