„Wir haben OKR eingeführt und nichts hat sich geändert“
Lemur Media · Autor: Dominik Dębski · aktualisiert am 28.10.2026
Objectives and Key Results (OKR) bleiben wirkungslos, wenn sie zur Aufgabenliste werden und ihre Überprüfung keine Entscheidungen über Prioritäten und Ressourcen beeinflusst. Die Lösung sind wenige Ziele auf Unternehmensebene, ergebnisbasiert gemessene Key Results (KR) und ein wöchentlicher, mit Entscheidungen verknüpfter Review-Rhythmus.
Woran erkennt man das Problem?
- Jedes Team hat mehr als ein Dutzend OKR, und die meisten davon sind abzuarbeitende Projekte.
- OKR werden zu Quartalsbeginn festgelegt und erst bei der Abschlussbewertung wieder aufgegriffen.
- Die meisten Key Results enden bei 100 % oder werden gar nicht bewertet.
- Budgets und Personalzuordnung ändern sich nicht in Abhängigkeit vom OKR-Fortschritt.
Was sind die Ursachen?
- 01Zu viele ZieleDas Unternehmen schreibt alles, was es tut, in die OKR, daher setzen die Ziele keine Prioritäten.
- 02Key Results als AufgabenKey Results beschreiben auszuführende Tätigkeiten, ohne Messung einer Veränderung im Ergebnis.
- 03Kein RhythmusOKR haben keinen Platz in den wöchentlichen Meetings und beeinflussen daher keine laufenden Entscheidungen.
| Mitarbeitende | Typisches Bild |
|---|---|
| 50–249 Mitarbeitende | OKR wurden nach dem Vorbild von Tech-Unternehmen eingeführt, die Geschäftsführung setzt Prioritäten aber weiterhin ad hoc außerhalb davon. |
| 250–999 Mitarbeitende | OKR werden über mehrere Ebenen kaskadiert, und ihre Abstimmung dauert jedes Quartal mehrere Wochen. |
Welche Fragen sollte die Geschäftsführung stellen?
- Wie viele Ziele auf Unternehmensebene gelten im laufenden Quartal?
- Welche Entscheidung über Prioritäten oder Ressourcen wurde zuletzt auf Basis des OKR-Fortschritts getroffen?
- Welcher Anteil der Key Results (KR) misst ein Ergebnis und welcher die Erledigung einer Aufgabe?
Welche Kennzahlen sollten Sie prüfen?
- Anzahl der Ziele auf Unternehmens- und Teamebene pro Quartal
- Anteil der Key Results (KR), die ein Geschäftsergebnis messen
- Anteil der wöchentlichen Geschäftsführungsmeetings mit Review des OKR-Fortschritts
Welche Fehler sollten Sie vermeiden?
- Boni direkt an die Erreichung der OKR zu koppeln.
- OKR im ersten Jahr auf jede Organisationsebene zu kaskadieren.
- Der Kauf eines OKR-Tools als erster Schritt der Einführung.
Wie läuft die Lösung ab?
Methoden: Lemur OS. Die Reihenfolge der Maßnahmen bestimmt der Lemur-Kompass anhand von Wachstumsphase, Größe, Geschäftsmodell und Rentabilität des Unternehmens.
- 01Reduktion der ZieleDie Geschäftsführung begrenzt die Unternehmensziele auf 2–4 pro Quartal, abgeleitet aus der Strategie.
- 02Neuformulierung der Key ResultsKey Results (KR) werden von Aufgaben in Ergebniskennzahlen mit Ausgangs- und Zielwert umgewandelt.
- 03Review-RhythmusWöchentliches Review von Fortschritt und Risiken im Rahmen der Meetings von Geschäftsführung und Teams.
- 04RessourcenentscheidungenBeim Review zur Quartalsmitte verschiebt die Geschäftsführung Personal und Budget zwischen den Zielen.
Womit sollten Sie beginnen?
Workshop zu Quartalszielen mit der Geschäftsführung (1 Tag) und Review des Entscheidungsrhythmus (1 Woche).