Zarządzanie zmianą w organizacji: etapy, modele i przykład wdrożenia

Na czym polega zarządzanie zmianą w organizacji?

Zarządzanie zmianą polega na zaplanowaniu i poprowadzeniu przejścia pracowników na nowy sposób pracy: z jasnym sponsorem, planem komunikacji, szkoleniami i pomiarem, czy nowe zachowania naprawdę się utrwaliły. Projekt wdrożeniowy kończy się w dniu uruchomienia systemu lub procesu. Zmiana kończy się później, kiedy ludzie pracują po nowemu bez opieki zespołu projektowego.

Teza, że 70% zmian kończy się porażką, od lat krąży po prezentacjach, choć nie ma solidnego oparcia w danych. Mark Hughes przejrzał w „Journal of Change Management” (2011) pięć publikacji, które ją podają, i nie znalazł w nich wiarygodnych dowodów empirycznych. Nowsze badania firm doradczych są ostrożniejsze. Optymizmu też nie budzą. BCG w 2020 roku zapytało 825 menedżerów wyższego szczebla i podało, że cele osiąga 30% transformacji cyfrowych. Bain & Company w 2024 roku, po badaniu ponad 400 menedżerów, ocenił, że pierwotne ambicje realizuje około 12% transformacji biznesowych.

Jakie modele zarządzania zmianą stosuje się najczęściej?

Zarządy najczęściej sięgają po trzy modele: trzy kroki przypisywane Kurtowi Lewinowi, osiem kroków Johna Kottera i ADKAR firmy Prosci. Każdy patrzy na zmianę z innej wysokości, dlatego w jednym programie da się je łączyć.

Stephen Cummings, Todd Bridgman i Kenneth Brown wykazali w „Human Relations” (2016), że uporządkowany model trzech kroków ukształtował się w literaturze dopiero po śmierci Lewina. Modelom Kottera i ADKAR poświęcamy osobne artykuły w bazie wiedzy.

Jakie są etapy zarządzania zmianą w firmie?

Zarządzanie zmianą w organizacji, prowadzone przez zarząd, przebiega w sześciu etapach: od uzasadnienia biznesowego do utrwalenia w rytmie zarządzania.

1. Uzasadnienie i cel. Zarząd zapisuje, jaki wynik ma dać zmiana i jak go zmierzy, np. udział szans sprzedażowych prowadzonych w CRM.
2. Sponsor i agenci zmiany. Sponsorem zostaje członek zarządu, który ma budżet i władzę nad procesem. Agenci zmiany pracują w zespołach: tłumaczą, po co jest zmiana, i zbierają zgłoszenia problemów.
3. Analiza wpływu. Dla każdej grupy pracowników powstaje opis tego, co zmienia się w jej dniu pracy: narzędzia, raporty, sposób oceny wyników.
4. Komunikacja i szkolenia. Sponsor sam wyjaśnia, skąd zmiana. Szkolenia odbywają się tuż przed uruchomieniem i na danych firmy.
5. Uruchomienie i wsparcie. Przez pierwsze tygodnie działa szybka ścieżka zgłaszania problemów, a agenci zmiany mają zarezerwowany czas na pomoc zespołom.
6. Utrwalenie. Nowy sposób pracy trafia do celów, oceny pracowniczej i cotygodniowych przeglądów. Stary proces zostaje wyłączony.

Prosci przebadało ponad 2600 praktyków. Projekty z bardzo dobrym zarządzaniem zmianą osiągały cele w 88% przypadków, projekty ze słabym w 13%. To deklaracje respondentów i korelacja, więc liczby wskazują kierunek i nie dowodzą przyczynowości.

Jak mierzyć adopcję zmiany na przykładzie wdrożenia CRM?

Adopcję mierzy się w kolejnych tygodniach po uruchomieniu dwiema liczbami: udziałem osób, które regularnie pracują po nowemu, i udziałem pracy przechodzącej przez nowy proces. Przykład: firma dystrybucyjna zatrudniająca 250⁠–⁠999 osób wdraża CRM dla 120 użytkowników w sprzedaży i obsłudze klienta. Cel na 12. tydzień to 85% aktywnych użytkowników i 90% szans sprzedażowych prowadzonych w CRM.

W 12. tygodniu brakuje 18 osób: 12 handlowców terenowych i 6 osób z obsługi klienta. Model ADKAR pomaga ustalić, co blokuje każdą z tych grup. Jeśli brakuje wiedzy, wystarczy dodatkowe szkolenie. Jeśli brakuje chęci, potrzebna jest rozmowa z przełożonym i inny sposób rozliczania wyników.

Jakie błędy najczęściej zatrzymują zmianę?

Zmianę najczęściej zatrzymuje to, że zarząd traktuje ją jak projekt techniczny, zamknięty w dniu uruchomienia.

• Sponsor bez czasu i bez władzy nad procesem, który się zmienia.
• Pomiar samego terminu i budżetu wdrożenia, bez wskaźników adopcji po starcie.
• Stary proces działający równolegle, np. arkusze sprzedażowe obok CRM.
• Kilka dużych zmian naraz w tych samych zespołach.
• Nowy sposób pracy niepowiązany z celami, premiami i oceną menedżerów.

W Lemur OS każda zmiana trafia do wspólnego rytmu zarządu. Ma sponsora, metrykę adopcji i termin wyłączenia starego procesu, a zarząd co miesiąc przegląda je razem z wynikami finansowymi.

Źródła

• Mark Hughes: Do 70 per cent of all organizational change initiatives really fail? (Journal of Change Management, 2011, t. 11, nr 4)
• BCG (2020): Flipping the Odds of Digital Transformation Success
• Bain & Company (2024): 88% of business transformations fail to achieve their original ambitions
• Kurt Lewin: Frontiers in Group Dynamics (Human Relations, 1947, t. 1, nr 1)
• Cummings, Bridgman, Brown: Unfreezing change as three steps, rethinking Kurt Lewin's legacy for change management (Human Relations, 2016)
• John P. Kotter: Leading Change, Why Transformation Efforts Fail (HBR, 1995)
• Kotter Inc.: The 8 Steps for Leading Change
• Prosci: The Prosci ADKAR Model
• Prosci: ADKAR, Core to the People Side of Change
• Prosci: The Correlation Between Change Management and Project Success