Quartalsziele mit OKR: festlegen, bewerten und überprüfen
Quartalsziele helfen Teams, Entscheidungen zu treffen, ohne jede Frage mit der Geschäftsführung abzustimmen, sofern sie messbare Ergebnisse beschreiben. Der Artikel beschreibt die Herkunft der OKR-Methode, Regeln für die Formulierung von Zielen, ein Beispiel mit berechneter Bewertung, den Ablauf der Reviews und die häufigsten Fehler.
Beträge und Werte in den Beispielen sind illustrativ und zeigen den Rechenweg. In Projekten arbeiten wir mit den Daten des Kunden.
Dominik Dębski · Lemur Media · · Lesezeit: 4 Min.
Geprüft von Dominik Dębski, 1.11.2026
Was sind OKR-Quartalsziele?
OKR (Objectives and Key Results, Ziele und Schlüsselergebnisse) ist eine Methode der Zielsetzung, bei der jedes Ziel eine qualitative Richtung beschreibt und 2–4 messbare Schlüsselergebnisse festlegen, woran seine Erreichung zu erkennen ist. Andy Grove führte die Methode in den 1970er-Jahren bei Intel ein und beschrieb sie in seinem Buch „High Output Management“ (1983). John Doerr, der sie in einem von Grove geleiteten Kurs bei Intel kennengelernt hatte, brachte sie zu Google und beschrieb sie 2018 im Buch „Measure What Matters“. In den meisten Unternehmen werden Ziele für ein Quartal und Stoßrichtungen für ein Jahr festgelegt.
Wie formuliert man Ziele und Schlüsselergebnisse?
Ein Team hat 1–3 Ziele pro Quartal, und jedes Ziel hat 2–4 messbare Schlüsselergebnisse mit Ausgangswert, Zielwert und einem einzigen Verantwortlichen. Google empfiehlt im Leitfaden re:Work drei bis fünf Ziele mit jeweils etwa drei Schlüsselergebnissen. Weniger Ziele pro Team erleichtern die Priorisierung zwischen ihnen.
- Ein Schlüsselergebnis beschreibt eine messbare Veränderung des Ergebnisses; Aufgaben und Projekte bleiben außerhalb der OKR.
- Jedes Schlüsselergebnis hat einen Ausgangswert, einen Zielwert und eine Datenquelle.
- Die Teamziele leiten sich aus den Unternehmenszielen ab, einen Teil davon schlagen die Teams jedoch selbst vor.
- Die Schlüsselergebnisse eines Ziels sollten sich nicht auf Kosten anderer Unternehmensziele erreichen lassen.
Wie sieht ein Beispiel mit Bewertung aus?
Jedes Schlüsselergebnis wird auf einer Skala von 0,0 bis 1,0 als Anteil des Weges vom Ausgangs- zum Zielwert bewertet, die Bewertung des Ziels als Durchschnitt der Bewertungen seiner Schlüsselergebnisse. Google nennt in re:Work einen Bewertungskorridor von 60–70 % als angemessen: Dauerhaft höhere Werte deuten auf zu wenig ambitionierte Ziele hin.
| Element | Ausgangswert | Zielwert | Ergebnis | Bewertung |
|---|---|---|---|---|
| Ziel: Neukunden erreichen schneller einen ersten Nutzen | 0,68 | |||
| Schlüsselergebnis 1: Median der Implementierungsdauer | 40 Tage | 30 Tage | 33 Tage | 0,70 |
| Schlüsselergebnis 2: Anteil der Kunden mit erstem Nutzen innerhalb von 30 Tagen | 35% | 50% | 44% | 0,60 |
| Schlüsselergebnis 3: Kohortenbindung nach 90 Tagen | 88% | 92% | 91% | 0,75 |
Bewertung des Ziels: (0,70 + 0,60 + 0,75) ÷ 3 = 0,68. Aufgaben wie Konfigurationsvorlagen oder eine Anforderungsliste für die IT des Kunden werden im Teamplan außerhalb der OKR geführt.
Wie laufen die Reviews ab?
Reviews finden in drei Rhythmen statt: kurz jede Woche, ausführlicher zur Quartalsmitte und als Abschluss am Quartalsende.
- Wochen-Review: Fortschritt der Schlüsselergebnisse und Hindernisse, bis zu 30 Minuten.
- Review zur Quartalsmitte: Sind die Ziele noch richtig, und ist eine Anpassung der Ressourcen nötig?
- Quartalsabschluss: Bewertungen, Erkenntnisse und Ziele für das nächste Quartal.
Das Wochen-Review dient nicht der Berichterstattung über Aufgaben. Der Verantwortliche eines Schlüsselergebnisses nennt den aktuellen Wert, die Prognose für das Quartalsende und das Hindernis, bei dem er Hilfe eines anderen Teams oder der Geschäftsführung braucht. Eine Zieländerung während des Quartals ist zulässig, wenn sich die Annahmen geändert haben, erfordert aber eine dokumentierte Entscheidung samt Begründung.
Wie führt man OKR im Unternehmen ein?
OKR werden schrittweise eingeführt: zuerst Ziele für Unternehmen und Geschäftsführung für ein Quartal, dann Ziele einiger Teams und erst nach zwei bis drei Quartalen in der gesamten Organisation. Das erste Quartal dient dem Erlernen der Formulierung von Schlüsselergebnissen und des Review-Rhythmus, daher fließen seine Bewertungen nicht in Personalentscheidungen ein. Die Geschäftsführung legt 2–3 Unternehmensziele mit Schlüsselergebnissen fest und stellt sie den Teams vor deren Planung vor. Die Teams schlagen eigene Ziele vor, und die Geschäftsführung prüft deren Übereinstimmung mit den Unternehmenszielen und untereinander. Ziele und Bewertungen sind für die gesamte Organisation einsehbar, was das Erkennen von Abhängigkeiten zwischen Teams erleichtert. Das Werkzeug kann einfach sein: eine Tabelle mit Zielen, Schlüsselergebnissen, Verantwortlichen und einer wöchentlich aktualisierten Bewertung.
Welche typischen Fehler gibt es?
Die häufigsten Fehler sind zu viele Ziele, Schlüsselergebnisse in Form von Aufgaben und die Verknüpfung von OKR mit der Mitarbeiterbeurteilung. Der Leitfaden re:Work betont, dass OKR nicht gleichbedeutend mit Leistungsbeurteilung sind, und laut der Beschreibung der Methode in Wikipedia legen die meisten Organisationen keine OKR mehr für einzelne Mitarbeitende fest, weil dies zur Verwechslung mit der regelmäßigen Leistungsbeurteilung führt.
- Zu viele Ziele: Das Team hat kein Kriterium für die Priorisierung.
- Schlüsselergebnisse in Form von Aufgaben, z. B. „neues Modul einführen“.
- Kein Ausgangswert, sodass sich der Fortschritt nicht bewerten lässt.
- Ausschließlich von oben vorgegebene Ziele ohne Beteiligung der Teams.
- Direkte Verknüpfung mit Boni, die dazu verleitet, leichte Ziele zu setzen.