Cele kwartalne OKR: jak je ustalać, oceniać i przeglądać

Czym są cele kwartalne OKR?

OKR (Objectives and Key Results, cele i kluczowe rezultaty) to metoda ustalania celów, w której każdy cel opisuje jakościowy kierunek, a 2⁠–⁠4 mierzalne rezultaty określają, po czym poznać jego osiągnięcie. Metodę wprowadził w Intelu w latach 70. Andy Grove i opisał ją w książce „High Output Management” (1983). John Doerr, który poznał ją na kursie prowadzonym przez Grove'a w Intelu, przeniósł ją do Google, a w 2018 r. opisał w książce „Measure What Matters”. W większości firm cele ustala się na kwartał, a kierunki na rok.

Jak formułować cele i rezultaty?

Zespół ma 1⁠–⁠3 cele na kwartał, a każdy cel 2⁠–⁠4 mierzalne rezultaty z wartością wyjściową, docelową i jednym właścicielem. Google w przewodniku re:Work zaleca od trzech do pięciu celów z około trzema rezultatami każdy. Mniejsza liczba celów w zespole ułatwia wybór między nimi.

• Rezultat opisuje mierzalną zmianę wyniku, a zadania i projekty pozostają poza OKR.
• Każdy rezultat ma wartość wyjściową, docelową i źródło danych.
• Cele zespołów wynikają z celów firmy, ale część z nich proponują same zespoły.
• Rezultaty jednego celu nie powinny dać się osiągnąć kosztem innych celów firmy.

Jak wygląda przykład z oceną?

Każdy rezultat ocenia się w skali od 0,0 do 1,0 jako odsetek drogi od wartości wyjściowej do docelowej, a ocenę celu jako średnią ocen rezultatów. Google w re:Work wskazuje jako właściwy poziom ocen przedział 60⁠–⁠70%: wyższe oceny osiągane stale sugerują zbyt mało ambitne cele.

Ocena celu: (0,70 + 0,60 + 0,75) ÷ 3 = 0,68. Zadania, takie jak szablony konfiguracji czy lista wymagań dla IT klienta, prowadzi się w planie zespołu poza OKR.

Jak przebiegają przeglądy?

Przeglądy odbywają się w trzech rytmach: krótko co tydzień, szerzej w połowie kwartału i podsumowująco na koniec kwartału.

1. Przegląd tygodniowy: postęp rezultatów i przeszkody, do 30 minut.
2. Przegląd w połowie kwartału: czy cele są nadal właściwe i czy potrzebna jest zmiana zasobów.
3. Podsumowanie kwartału: oceny, wnioski i cele na kolejny kwartał.

Przegląd tygodniowy nie służy raportowaniu zadań. Właściciel rezultatu podaje aktualną wartość, prognozę na koniec kwartału i przeszkodę, w której potrzebuje pomocy innego zespołu lub zarządu. Zmiana celu w trakcie kwartału jest dopuszczalna, gdy zmieniły się założenia, ale wymaga decyzji zapisanej razem z uzasadnieniem.

Jak wprowadzić OKR w firmie?

OKR wprowadza się etapami: najpierw cele firmy i zarządu na jeden kwartał, potem cele kilku zespołów, a dopiero po dwóch–trzech kwartałach w całej organizacji. Pierwszy kwartał służy nauce formułowania rezultatów i rytmu przeglądów, dlatego jego oceny nie wpływają na decyzje personalne. Zarząd ustala 2⁠–⁠3 cele firmy z rezultatami i przedstawia je zespołom przed ich planowaniem. Zespoły proponują własne cele, a zarząd sprawdza ich zgodność z celami firmy i między sobą. Cele i oceny są jawne dla całej organizacji, co ułatwia wykrycie zależności między zespołami. Narzędzie może być proste: tabela z celami, rezultatami, właścicielami i oceną aktualizowaną co tydzień.

Jakie są typowe błędy?

Najczęstsze błędy to zbyt wiele celów, rezultaty w formie zadań i powiązanie OKR z oceną pracowników. Przewodnik re:Work zaznacza, że OKR nie jest równoznaczny z oceną wyników pracy, a według opisu metody w Wikipedii większość organizacji nie ustala już OKR dla pojedynczych pracowników, ponieważ prowadzi to do mylenia ich z oceną okresową.

• Zbyt wiele celów: zespół nie ma kryterium wyboru między nimi.
• Rezultaty w formie zadań, np. „wdrożyć nowy moduł”.
• Brak wartości wyjściowej, przez co nie da się ocenić postępu.
• Cele ustalane wyłącznie odgórnie, bez udziału zespołów.
• Bezpośrednie powiązanie z premiami, które zachęca do ustalania łatwych celów.

Źródła

• Wikipedia: OKR
• Google re:Work: Set goals with OKRs