„Wenige Kunden stehen für den Großteil des Umsatzes“
Lemur Media · Autor: Dominik Dębski · aktualisiert am 28.10.2026
Eine hohe Umsatzkonzentration entsteht meist, wenn ein Unternehmen mit wenigen Großkunden gewachsen ist und keinen eigenen Akquisitionskanal aufgebaut hat. Das Risiko zeigt sich in Preisverhandlungen, in der Unternehmensbewertung und in der Personalplanung. Die Lösung: die Konzentration messen, einen Diversifizierungsplan mit einem Ziel für 24 Monate aufstellen und einen separaten Prozess zur Gewinnung neuer Segmente etablieren.
Woran erkennt man das Problem?
- Die drei größten Kunden stehen für mehr als die Hälfte des Jahresumsatzes.
- Der größte Kunde diktiert Zahlungsbedingungen, Preisniveau und Zeitplan, und das Unternehmen akzeptiert sie ohne Verhandlung.
- Der Personalplan für das nächste Jahr hängt von einer einzigen Budgetentscheidung auf Kundenseite ab.
- Neukunden kommen vor allem über Empfehlungen, und das Vertriebsteam ist mit der Betreuung bestehender Verträge beschäftigt.
Was sind die Ursachen?
- 01Wachstum durch BetreuungDas Unternehmen steigerte den Umsatz, indem es den Leistungsumfang bei Bestandskunden ausweitete – das war günstiger als Neukundengewinnung.
- 02Auf einen Abnehmer zugeschnittenes AngebotProdukt oder Dienstleistung wurden über Jahre an die Anforderungen des größten Kunden angepasst und lassen sich anderen schwer verkaufen.
- 03Keine AkquisitionsfunktionDer Vertrieb agiert als Kundenbetreuung und hat weder Prozess noch Budget noch Ziel für neue Accounts.
| Mitarbeitende | Typisches Bild |
|---|---|
| 1–49 Mitarbeitende | Ein Kunde kann für 30–50 % des Umsatzes stehen, und sein Verlust bedeutet einen Personalabbau innerhalb eines Quartals. |
| 50–249 Mitarbeitende | Konzentration senkt die Bewertung in Gesprächen mit Investoren und schränkt die Möglichkeit ein, bei den größten Kunden die Preise zu erhöhen. |
Welche Fragen sollte die Geschäftsführung stellen?
- Welchen Umsatzanteil haben der größte Kunde, die drei größten und die zehn größten Kunden?
- Wie viele Monate kann das Unternehmen das heutige Team nach dem Verlust des größten Kunden halten?
- Welcher Anteil des Umsatzes der letzten 12 Monate stammt von Kunden, die in diesem Zeitraum gewonnen wurden?
Welche Kennzahlen sollten Sie prüfen?
- Umsatzanteil des größten Kunden und der drei größten Kunden
- Herfindahl-Hirschman-Index (HHI), berechnet für das Kundenportfolio
- Umsatz mit Neukunden als Anteil am Gesamtumsatz
Welche Fehler sollten Sie vermeiden?
- Im Namen der Diversifizierung auf Großkunden verzichten, bevor eine neue Umsatzquelle aufgebaut ist.
- Ein auf den größten Kunden zugeschnittenes Angebot auf neue Segmente übertragen, ohne deren Bedürfnisse zu prüfen.
Wie läuft die Lösung ab?
Methoden: Wachstumsstrategie-Landkarte + B2B-Vertriebssystem. Die Reihenfolge der Maßnahmen bestimmt der Lemur-Kompass anhand von Entwicklungsphase, Größe, Geschäftsmodell und Rentabilität des Unternehmens.
- 01KonzentrationskarteAnalyse von Anteil, Marge und Abwanderungsrisiko jedes der zehn größten Kunden.
- 02Auswahl der ZielsegmenteIdeales Kundenprofil (Ideal Customer Profile, ICP) für 1–2 Segmente, in denen das heutige Angebot einen Vorteil hat.
- 03Eigener AkquisitionsprozessEigenes Ziel, Budget und eine verantwortliche Person für neue Accounts, gemessen unabhängig von der Bestandskundenbetreuung.
- 04DiversifizierungszielDie Geschäftsführung beschließt einen Zielanteil der drei größten Kunden für 24 Monate und überprüft ihn quartalsweise.
Womit sollten Sie beginnen?
Analyse der Umsatzkonzentration und der Kundenrisiken (2 Wochen), abgeschlossen mit einem Workshop mit der Geschäftsführung.