„Wir wollen an Großunternehmen verkaufen, aber unser Prozess ist auf kleine zugeschnitten“
Lemur Media · Autor: Dominik Dębski · aktualisiert am 28.10.2026
Der Verkauf an Großunternehmen (Enterprise) erfordert einen anderen Prozess: ein Buying Center, eine Sicherheitsprüfung, Verhandlungen mit dem Einkauf und einen Zyklus, der in Quartalen gemessen wird. Der Einstieg in das Segment erfordert ein eigenes Team oder einen eigenen Vertriebsweg, vorbereitete Dokumentation und eine Wirtschaftlichkeitsrechnung, die den längeren Zyklus und höhere Akquisitionskosten berücksichtigt.
Woran erkennt man das Problem?
- Chancen bei Großunternehmen bleiben beim Sicherheitsfragebogen, im Einkauf oder in der Rechtsabteilung stecken.
- Vertriebsmitarbeitende führen große Chancen genauso wie Aufträge kleiner Kunden.
- Großkunden erwarten Vertragsbedingungen und SLAs, die das Unternehmen nicht vorbereitet hat.
- Die erste Implementierung bei einem Großkunden bindet Produkt- und Serviceteam über viele Monate.
Was sind die Ursachen?
- 01Prozess für einen einzigen EntscheiderDer Prozess setzt eine Einzelentscheidung voraus, ein Großkunde bindet jedoch mehrere Abteilungen und ein formales Beschaffungsverfahren ein.
- 02Fehlende operative BereitschaftDas Unternehmen hat keine Sicherheitsdokumentation, keine Vertragsvorlagen und keinen Implementierungsprozess für große Organisationen.
- 03Wirtschaftlichkeit wie für kleine Kunden gerechnetDer Plan berücksichtigt weder den längeren Zyklus noch die Presales-Kosten noch das Risiko, dass sich mehrere Aufträge um ein Quartal verschieben.
| Mitarbeitende | Typisches Bild |
|---|---|
| 1–49 Mitarbeitende | Die ersten Großaufträge führt der Gründer, und die Kundenanforderungen prägen den gesamten Produktentwicklungsplan. |
| 50–249 Mitarbeitende | Es gibt ein Vertriebsteam für kleine und mittlere Kunden, und große Chancen werden von denselben Vertriebsmitarbeitenden neben ihrem laufenden Plan betreut. |
Welche Fragen sollte die Geschäftsführung stellen?
- In welcher Phase sind Chancen bei Großunternehmen in den letzten 12 Monaten ausgeschieden?
- Welche Dokumente und Sicherheitsnachweise verlangen Großkunden, und welche davon hat das Unternehmen fertig?
- Welche Akquisitionskosten und welche Amortisationsdauer setzt der Plan für das Enterprise-Segment an?
Welche Kennzahlen sollten Sie prüfen?
- Länge des Vertriebszyklus und Win Rate für Chancen oberhalb einer festgelegten Wertschwelle
- Anteil großer Chancen, die in der Sicherheits-, Einkaufs- oder Rechtsphase verloren gingen
- Akquisitionskosten und Amortisationsdauer im Enterprise-Segment im Vergleich zu den übrigen Kunden
Welche Fehler sollten Sie vermeiden?
- Großkunden Funktionen außerhalb des Produktplans zusagen, um den ersten Auftrag abzuschließen.
- Einen Enterprise-Vertriebler einstellen, ohne Dokumentation, Presales und Rechtsunterstützung vorbereitet zu haben.
Wie läuft die Lösung ab?
Methoden: B2B-Vertriebssystem + Unit Economics. Die Reihenfolge der Maßnahmen bestimmt der Lemur-Kompass anhand von Wachstumsphase, Größe, Geschäftsmodell und Rentabilität des Unternehmens.
- 01Analyse verlorener ChancenAuswertung der großen Chancen der letzten 12–18 Monate nach Phase und Verlustgrund.
- 02Readiness-PaketSicherheitsdokumentation, Vertragsvorlage, SLA und Implementierungsprozess für Großkunden.
- 03Eigener VertriebswegPhasen, Qualifizierung und eine Buying-Center-Map für Enterprise-Chancen.
- 04Wirtschaftlichkeit des SegmentsEin Plan mit realistischem Zyklus, Presales-Kosten und Gewinnschwelle des Segments.
Womit sollten Sie beginnen?
Diagnose der Bereitschaft für den Enterprise-Vertrieb (2–3 Wochen).