„Uns fehlt eine zweite Führungsebene“
Lemur Media · Autor: Dominik Dębski · aktualisiert am 28.10.2026
Eine fehlende zweite Führungsebene entsteht, wenn das Unternehmen schneller wächst als seine Führungskompetenz und operative Entscheidungen weiterhin über die Geschäftsführung laufen. Die Lösung: Führungsrollen mit klaren Entscheidungsrechten gestalten, die besten Fachkräfte entwickeln und Lücken durch Rekrutierung oder Interim-Management schließen.
Woran erkennt man das Problem?
- Mitglieder der Geschäftsführung haben jeweils mehr als zehn direkte Berichtslinien.
- Operative Entscheidungen warten auf die Sitzung der Geschäftsführung, und die Geschäftsführung hat keine Zeit für Strategie.
- Aus den besten Fachkräften beförderte Führungskräfte erledigen weiterhin überwiegend Facharbeit.
- Die Fluktuation in den Teams steigt, und in Austrittsgesprächen werden immer wieder fehlende Entwicklung und fehlendes Feedback genannt.
Was sind die Ursachen?
- 01Beförderung für fachliche LeistungDie besten Fachkräfte werden Führungskräfte, ohne auf Personalführung vorbereitet zu sein.
- 02Keine Delegation von EntscheidungenDie Geschäftsführung hat formal Führungskräfte ernannt, ihnen aber weder Budgets noch Entscheidungsbefugnisse übertragen.
- 03Struktur aus einer früheren PhaseDie Organisationsstruktur hat sich nicht verändert, seit das Unternehmen um ein Mehrfaches kleiner war.
| Mitarbeitende | Typisches Bild |
|---|---|
| 1–49 Mitarbeitende | Alle berichten an die Gründer, und die ersten Führungsrollen entstehen erst in der nächsten Wachstumsphase. |
| 50–249 Mitarbeitende | Es gibt Führungstitel, aber die Führungskräfte haben weder Budgets noch Teamziele noch das Recht, einzustellen. |
Welche Fragen sollte die Geschäftsführung stellen?
- Wie viele Personen berichten direkt an jedes Mitglied der Geschäftsführung?
- Welche Entscheidungen dürfen Führungskräfte ohne Zustimmung der Geschäftsführung treffen?
- Wer würde jedes Mitglied der Geschäftsführung für drei Monate vertreten?
Welche Kennzahlen sollten Sie prüfen?
- Führungsspanne (Anzahl direkter Berichtslinien) auf Ebene der Geschäftsführung und der Führungskräfte
- Anteil operativer Entscheidungen, die ohne die Geschäftsführung getroffen werden
- Freiwillige Fluktuation in den Teams nach Führungskraft
Welche Fehler sollten Sie vermeiden?
- Massenhafte Vergabe von Führungstiteln ohne Änderung des Entscheidungsrahmens.
- Einstellung mehrerer Manager aus Konzernen, ohne ihre Rollen an die Größe des Unternehmens anzupassen.
Wie läuft die Lösung ab?
Methoden: Lemur OS + Betriebsmodell. Die Reihenfolge der Maßnahmen bestimmt der Lemur-Kompass anhand von Wachstumsphase, Größe, Geschäftsmodell und Rentabilität des Unternehmens.
- 01StrukturentwurfFührungsrollen, Führungsspannen und die Verteilung der Verantwortung werden für die nächsten 18–24 Monate gestaltet.
- 02EntscheidungsrechteFür jede Rolle wird festgehalten, welche Entscheidungen eigenständig, nach Abstimmung oder nur mit Zustimmung der Geschäftsführung getroffen werden.
- 03Bewertung und EntwicklungDas Potenzial der aktuellen Führungskräfte wird bewertet und ein Programm zur Entwicklung von Führungskompetenzen gestartet.
- 04Lücken schließenFehlende Rollen werden durch Rekrutierung oder vorübergehend mit einer Interim- oder Fractional-Führungskraft besetzt.
Womit sollten Sie beginnen?
Diagnose von Struktur und Entscheidungsrechten mit der Geschäftsführung (2–3 Wochen).