RAPID-Modell von Bain & Company: Entscheidungsrollen und Beispiel für die Geschäftsführung
RAPID ist ein Modell zur Rollenverteilung bei Entscheidungen, entwickelt von Bain & Company und beschrieben im Artikel „Who Has the D?“ in der Harvard Business Review (2006). Der Artikel erläutert die fünf Rollen, zeigt eine ausgearbeitete Preisentscheidung, die Prüfung von Entscheidungen im Unternehmen und typische Umsetzungsfehler.
Beträge und Werte in den Beispielen sind illustrativ und zeigen den Rechenweg. In Projekten arbeiten wir mit den Daten des Kunden.
Dominik Dębski · Lemur Media · · Lesezeit: 4 Min.
Geprüft von Dominik Dębski, 1.11.2026
Was ist das RAPID-Modell?
RAPID ist ein Werkzeug, das für jede wichtige Entscheidung festlegt, wer empfiehlt, wer zustimmen muss, wer Input liefert, wer entscheidet und wer umsetzt. Das Modell wurde von der Beratungsgesellschaft Bain & Company entwickelt; Paul Rogers und Marcia Blenko beschrieben es im Artikel „Who Has the D? How Clear Decision Roles Enhance Organizational Performance“ in der Januarausgabe 2006 der Harvard Business Review. Die Reihenfolge der Buchstaben ergibt einen einprägsamen Namen und bezeichnet keine Abfolge von Schritten.
Welche Rollen gibt es in RAPID?
| Rolle | Umfang | Regel |
|---|---|---|
| R: empfiehlt (Recommend) | Sammelt Meinungen und Daten, erarbeitet eine Empfehlung mit Varianten | Eine Person pro Entscheidung; meist nah am Markt- oder Kundenwissen |
| A: stimmt zu (Agree) | Bestätigt die Einhaltung von Anforderungen, z. B. rechtlicher oder regulatorischer Art | Sparsam vergeben; ein Einspruch erfordert eine Alternative oder die Eskalation an D |
| I: liefert Input (Input) | Liefert Fakten, Erfahrung, Informationen zu Risiken | Input wird berücksichtigt, ist aber nicht bindend |
| D: entscheidet (Decide) | Trifft die Entscheidung und verpflichtet das Unternehmen zum Handeln | Eine Person pro Entscheidung |
| P: setzt um (Perform) | Setzt die Entscheidung um | Frühzeitig benannt, damit die Umsetzung termingerecht startet |
Bain empfiehlt, die empfehlende Rolle möglichst nah an der Stelle anzusiedeln, an der das Unternehmen das meiste Wissen zum Thema hat, z. B. in einer Geschäftseinheit oder im Produktteam. Die meisten Spannungen entstehen an der Schnittstelle der Rollen A und D. Die Person mit der Rolle A kann eine Empfehlung blockieren, soll laut Modell dann aber eine Alternative vorschlagen; einen Streit, der sich nicht einvernehmlich lösen lässt, entscheidet die Person mit der Rolle D. So hält ein Einspruch die Entscheidung nicht wochenlang auf.
Wie sieht eine ausgearbeitete Entscheidung aus?
Das Beispiel betrifft eine Preiserhöhung bei einem B2B-SaaS-Unternehmen mit 50–249 Mitarbeitenden.
| Rolle | Person | Aufgabe bei dieser Entscheidung |
|---|---|---|
| R | Leitung Produkt | Analyse der Produktnutzung, Preisvarianten, Schätzung der Kundenabwanderung |
| A | CFO | Prüfung der Auswirkungen auf Marge und Umsatz sowie der Vertragskonformität |
| I | Vertriebsleitung, Leitung Kundenservice, zwei Schlüsselkunden | Kundenreaktionen, Risiko in laufenden Verhandlungen |
| D | CEO | Wahl der Variante und des Inkrafttretens |
| P | Vertrieb, Kundenservice, Marketing | Kommunikation an Kunden, Aktualisierung von Verträgen und Preisliste |
Ohne ausgearbeitete Rollen landet dieselbe Entscheidung meist mehrmals wieder bei der Geschäftsführung, weil der Vertrieb seinen Input als Veto versteht und die Finanzabteilung Einwände erst nach der Kommunikation an die Kunden erhebt.
Wie prüft man Entscheidungen?
Die Prüfung umfasst 15–25 Entscheidungen aus den letzten zwei Quartalen und klärt, ob jede eine einzige entscheidende Person hatte und wie viel Zeit zwischen Empfehlung und Entscheidung verging.
| Kennzahl | Berechnung | Ergebnis |
|---|---|---|
| Entscheidungen ohne eine einzige Person D | 8 z 20 | 40% |
| Entscheidungen mit mehr als einer Rolle A | 6 z 20 | 30% |
| Durchschnittliche Zeit von der Empfehlung bis zur Entscheidung | 360 Tage insgesamt ÷ 20 Entscheidungen | 18 Tage |
| Nach der Bekanntgabe geänderte Entscheidungen | 5 z 20 | 25% |
Das Prüfergebnis zeigt, für welche Entscheidungen die Rollen zuerst festgelegt werden. Meist sind das Preis-, Budget- und Personalentscheidungen auf Führungsebene sowie Entscheidungen über Produktprioritäten.
Wie führt man RAPID in der Geschäftsführung ein?
Die Einführung umfasst die Auswahl der Entscheidungen, die Ausarbeitung der Rollen, einen Probelauf an laufenden Entscheidungen und eine Überprüfung nach einem Quartal. In Unternehmen mit 50–249 Mitarbeitenden dauert sie meist vier bis sechs Wochen.
- Entscheidungsliste: 10–15 wiederkehrende oder besonders wertvolle Entscheidungen, z. B. Preisänderungen, Marketingbudget, Einstellung von Führungskräften, Auswahl von IT-Dienstleistern, Produktprioritäten.
- Ausarbeitung der Rollen: pro Entscheidung eine Person R, eine Person D, möglichst wenige Rollen A, eine Liste der Personen I und P.
- Probelauf: Anwendung der Rollen bei den nächsten Entscheidungen und Erfassung der Zeit von der Empfehlung bis zur Entscheidung.
- Überprüfung nach einem Quartal: Vergleich mit der Ausgangsprüfung, Korrektur der Rollen und Erweiterung der Liste.
Die ausgearbeiteten Rollen werden zusammen mit der Übersicht der Entscheidungsrechte des Unternehmens aufbewahrt. Betrifft eine Entscheidung mehrere Bereiche, zeigt RAPID, wer deren Interessen zusammenführt. Das verringert Situationen, in denen jeder Bereich sein eigenes Ergebnis optimiert.
Welche typischen Fehler gibt es?
- Rollen für alle Entscheidungen im Unternehmen ausarbeiten: Das Modell funktioniert am besten für ein bis zwei Dutzend Entscheidungen mit dem größten Einfluss auf das Ergebnis.
- Die Rolle A an viele Personen vergeben, was jede von ihnen zu einer Person mit Vetorecht macht.
- Die Rolle D einem Gremium zuweisen: Nach der Regel des Modells entscheidet eine Person.
- Fehlende Rolle P in der Vorbereitungsphase, sodass die Umsetzenden die Entscheidung erst nach ihrer Bekanntgabe erfahren.
- Rollen ausarbeiten, ohne sie an einem für alle Führungskräfte zugänglichen Ort festzuhalten.
- Keine Entscheidungsfrist: Ausgearbeitete Rollen verkürzen die Zeit nicht, wenn die Person D kein Datum hat, bis zu dem sie entscheiden muss.