„Nach der Übernahme arbeiten beide Unternehmen weiterhin getrennt“
Lemur Media · Autor: Dominik Dębski · aktualisiert am 28.10.2026
Die im Transaktionsmodell angenommenen Synergien bleiben aus, wenn nach dem Closing niemand für die Integration mit Plan, Budget und Fristen verantwortlich ist. Beide Organisationen behalten eigene Systeme, Preise und Teams, und die Kosten steigen. Die Lösung ist ein Plan für die ersten 100 Tage mit einer Entscheidungsliste, einem Integrationsverantwortlichen und der Messung der Übernahmeeffekte.
Woran erkennt man das Problem?
- Ein Jahr nach der Transaktion erhalten die Kunden beider Unternehmen getrennte Angebote, Rechnungen und Ansprechpartner.
- Die Vertriebsteams kennen das Angebot der anderen Gesellschaft nicht und haben keine Cross-Selling-Ziele.
- Der Managementbericht entsteht durch manuelles Zusammenführen von Daten aus zwei Finanzsystemen und zwei CRMs.
- Schlüsselpersonen des übernommenen Unternehmens gehen in den ersten 12 Monaten.
Was sind die Ursachen?
- 01Kein IntegrationsverantwortlicherDas Transaktionsteam beendet seine Arbeit mit dem Closing, und die Geschäftsführungen beider Gesellschaften kehren zum Tagesgeschäft zurück.
- 02Allgemein beschriebene SynergienDas Transaktionsmodell unterstellt Einsparungen und Cross-Selling, ohne sie konkreten Maßnahmen und Personen zuzuordnen.
- 03Aufgeschobene Entscheidungen zum BetriebsmodellDie Wahl von Systemen, Struktur und Preisregeln wird vertagt, um Konflikte zwischen den Teams zu vermeiden.
| Mitarbeitende | Typisches Bild |
|---|---|
| 50–249 Mitarbeitende | Das übernommene Unternehmen ist im Verhältnis zum Käufer klein, und sein Gründer bleibt die einzige Person, die Kunden und Produkt kennt. |
| 250–999 Mitarbeitende | Die Integration betrifft mehrere Abteilungen gleichzeitig, und jede verhandelt ihren eigenen Veränderungsumfang mit ihrem Gegenüber in der anderen Gesellschaft. |
| 1.000+ Mitarbeitende | Übernahmen sind Teil der Strategie, aber jede wird anders integriert, ohne wiederholbare Methode und ohne festes Team. |
Welche Fragen sollte die Geschäftsführung stellen?
- Welche Synergien wurden im Transaktionsmodell angenommen, und welcher Teil davon wurde realisiert?
- Wer in der Geschäftsführung verantwortet die Integration, und mit welchem Budget und welchen Entscheidungsrechten?
- Welche Entscheidungen zu Systemen, Struktur und Preisen sind noch offen, und seit wann?
Welche Kennzahlen sollten Sie prüfen?
- Realisierte Kosten- und Umsatzsynergien im Vergleich zum Transaktionsmodell
- Umsatz aus Cross-Selling an Kunden der anderen Gesellschaft
- Bindung der wichtigsten Mitarbeitenden und Kunden des übernommenen Unternehmens nach 6 und 12 Monaten
Welche Fehler sollten Sie vermeiden?
- Aufschieben von Entscheidungen zu Struktur und Systemen um des Friedens in den Teams willen.
- Vollständige Unterordnung des übernommenen Unternehmens unter die Prozesse des Käufers, ohne zu prüfen, welche seiner Lösungen besser sind.
Wie läuft die Lösung ab?
Methoden: Lemur OS + Betriebsmodell. Die Reihenfolge der Maßnahmen bestimmt der Lemur-Kompass anhand von Wachstumsphase, Größe, Geschäftsmodell und Rentabilität des Unternehmens.
- 01Liste der Effekte und EntscheidungenÜbernahmeeffekte heruntergebrochen auf Maßnahmen, Verantwortliche und Fristen sowie eine Liste von Entscheidungen zum Betriebsmodell.
- 02IntegrationsbüroEin Integrationsverantwortlicher in der Geschäftsführung, ein wöchentlicher Review-Rhythmus und ein vom Tagesgeschäft getrenntes Budget.
- 03100-Tage-PlanErste Entscheidungen zu Struktur, Kunden, Preisen und Finanzsystemen, getroffen bis zu einem festen Termin.
- 04Messung der EffekteQuartalsbericht zur Realisierung der Übernahmeeffekte im Vergleich zum Transaktionsmodell.
Womit sollten Sie beginnen?
Review des Integrationsstands und des Synergieplans (2–3 Wochen) mit einem 100-Tage-Plan für die Geschäftsführung.