Model wzrostu Greinera: fazy rozwoju firmy i kryzysy między nimi
Model wzrostu Greinera opisuje, jak rosnąca firma przechodzi przez okresy spokojnego rozwoju przerywane kryzysami zarządczymi. Artykuł przedstawia fazy i kryzysy według Larry'ego Greinera, sposób diagnozy obecnej fazy na przykładzie liczbowym i ograniczenia modelu.
Kwoty i wartości w przykładach są danymi ilustracyjnymi, które pokazują sposób obliczeń. W projektach stosujemy dane klienta.
Dominik Dębski · Lemur Media · · czas czytania: 4 min
Sprawdził: Dominik Dębski, 1.11.2026
Czym jest model wzrostu Greinera?
Model wzrostu Greinera to opis rozwoju organizacji jako sekwencji faz ewolucji (evolution) przerywanych kryzysami (revolution), który Larry E. Greiner przedstawił w artykule „Evolution and Revolution as Organizations Grow” (Harvard Business Review, 1972). Każda faza ma dominujący sposób zarządzania, który w pewnym momencie przestaje wystarczać i wywołuje kryzys. Rozwiązanie kryzysu otwiera kolejną fazę. W 1998 roku HBR ponownie opublikował artykuł z komentarzem autora.
Jakie fazy i kryzysy wyróżnia Greiner?
Oryginalny model obejmuje pięć faz wzrostu i cztery nazwane kryzysy. Kryzys kończący piątą fazę Greiner pozostawił w 1972 roku otwarty. W tabeli dodaliśmy objawy obserwowane w polskich firmach i odpowiadającą fazę w Bibliotece problemów Lemur Media.
| Faza wzrostu | Kryzys na końcu fazy | Typowy objaw | Faza w Bibliotece problemów |
|---|---|---|---|
| 1. Kreatywność (creativity) | Kryzys przywództwa (leadership) | Założyciele nie nadążają z decyzjami operacyjnymi | Faza kreatywności |
| 2. Kierowanie (direction) | Kryzys autonomii (autonomy) | Menedżerowie średniego szczebla czekają na zgodę na drobne decyzje | Faza kierowania |
| 3. Delegowanie (delegation) | Kryzys kontroli (control) | Działy realizują własne cele, centrala traci obraz całości | Faza delegowania |
| 4. Koordynacja (coordination) | Kryzys biurokracji (red tape) | Procedury i raporty spowalniają decyzje | Faza koordynacji |
| 5. Współpraca (collaboration) | Otwarty w wersji z 1972 roku | Brak wewnętrznych źródeł dalszego wzrostu | Faza odnowy (piąta faza Greinera łączona z modelem cyklu życia Adizesa) |
W komentarzu z 1998 roku Greiner uznał, że piątą fazę może kończyć wniosek, że wewnętrzne rozwiązania, takie jak nowe produkty, nie dadzą dalszego wzrostu. Zasugerował możliwą szóstą fazę, w której wzrost pochodzi z rozwiązań zewnętrznych: sieci aliansów, struktur holdingowych i powiązań kapitałowych.
Jak zdiagnozować obecną fazę firmy?
Fazę rozpoznaje się po tym, gdzie powstają wąskie gardła decyzyjne, a deklarowany schemat organizacyjny ma mniejsze znaczenie. Prosty pomiar polega na zebraniu decyzji z jednego miesiąca i sprawdzeniu, kto je podjął i ile trwało oczekiwanie.
| Wskaźnik (firma 50–249 osób, jeden miesiąc) | Wartość | Obliczenie |
|---|---|---|
| Decyzje operacyjne zgłoszone do zarządu | 60 | rejestr decyzji |
| W tym podjęte osobiście przez prezesa | 45 | rejestr decyzji |
| Udział decyzji prezesa | 75% | 45 ÷ 60 |
| Średni czas oczekiwania na decyzję prezesa | 4 dni robocze | rejestr decyzji |
| Łączny czas oczekiwania w miesiącu | 180 dni roboczych | 45 × 4 |
Wysoki udział decyzji prezesa przy 120 pracownikach wskazuje na koniec fazy kierowania i kryzys autonomii. Odpowiedzią jest delegowanie z jasnymi prawami decyzyjnymi i budżetami, a w dalszej kolejności mechanizmy kontroli, które zapobiegną kryzysowi fazy trzeciej.
Jak wykorzystać model w planowaniu zmian organizacyjnych?
Model pomaga przewidzieć następny kryzys i przygotować rozwiązanie, zanim obecny sposób zarządzania przestanie działać. Według Greinera praktyki skuteczne w jednej fazie wywołują kryzys w kolejnej. Dlatego plan zmian organizacyjnych obejmuje dwa elementy: rozwiązanie bieżącego kryzysu i zabezpieczenie przed następnym.
| Bieżący kryzys | Rozwiązanie | Ryzyko następnej fazy | Zabezpieczenie |
|---|---|---|---|
| Przywództwa | Profesjonalny zarząd operacyjny, podział ról założycieli | Centralizacja decyzji | Budżety działów i progi decyzyjne |
| Autonomii | Delegowanie z prawami decyzyjnymi | Utrata kontroli nad całością | Wspólne cele firmy, raport zarządczy, rytm przeglądów |
| Kontroli | Koordynacja przez wspólne systemy i planowanie | Biurokracja | Przegląd procedur i ich właścicieli co rok |
W praktyce przejście przez kryzys trwa od kilku miesięcy do dwóch lat. Zarząd, który wie, w jakiej fazie jest firma, może zaplanować rekrutację drugiej linii menedżerów, zmianę systemu raportowania i nowe prawa decyzyjne z wyprzedzeniem.
Jakie są ograniczenia modelu?
Model opisuje typowy kierunek zmian i nie przewiduje, kiedy kryzys nastąpi ani jak długo potrwa faza. Ograniczenia, które uwzględniamy w pracy z zarządami:
- Firmy w szybko rosnących branżach przechodzą przez fazy szybciej i mogą doświadczać dwóch kryzysów jednocześnie.
- Różne części firmy mogą być w różnych fazach, np. dział sprzedaży w fazie kierowania, a produkcja w fazie koordynacji.
- Przejęcia i podziały firm przesuwają organizację między fazami bez naturalnej ewolucji.
- Model nie zawiera wskaźników finansowych, dlatego łączymy go z analizą rentowności i tempa wzrostu.
Jakie są typowe błędy w stosowaniu modelu?
- Wprowadzanie rozwiązań z fazy koordynacji (rozbudowane procedury) w firmie, która nie przeszła jeszcze kryzysu autonomii.
- Traktowanie kryzysu jako błędu menedżerów zamiast sygnału, że dotychczasowy sposób zarządzania się wyczerpał.
- Zatrudnianie dyrektorów bez przekazania im praw decyzyjnych i budżetu.
- Diagnoza fazy na podstawie liczby pracowników bez analizy przepływu decyzji.