Strategie zur Unternehmensentwicklung: Wie man sie schreibt – mit Beispiel für ein B2B-Unternehmen
Die Wachstumsstrategie eines Unternehmens ist ein Bündel von Entscheidungen der Geschäftsführung: wo das Unternehmen wächst, womit es gewinnt und worauf es bewusst verzichtet, verknüpft mit einem Initiativenportfolio und finanziellen Zielen. Wir erläutern die Elemente einer guten Strategie nach Michael Porter, Richard Rumelt sowie A.G. Lafley und Roger Martin, den Erarbeitungsprozess durch die Geschäftsführung und ein durchgerechnetes Beispiel für ein B2B-Unternehmen mit 120 Mio. PLN Umsatz.
Beträge und Werte in den Beispielen sind illustrativ und zeigen den Rechenweg. In Projekten arbeiten wir mit den Daten des Kunden.
Dominik Dębski · Lemur Media · · Lesezeit: 5 Min.
Geprüft von Dominik Dębski, 1.11.2026
Was ist die Wachstumsstrategie eines Unternehmens?
Die Wachstumsstrategie eines Unternehmens (Growth Strategy) ist ein stimmiges Bündel von Entscheidungen: auf welchen Märkten und mit welchem Angebot das Unternehmen wachsen soll, wodurch es sich abhebt und welche Ressourcen es dafür einsetzt. Sie besteht aus einer Diagnose der Lage, der Wahl der Stoßrichtungen, einem Initiativenportfolio mit Budget und Verantwortlichen sowie finanziellen Zielen für 3–5 Jahre.
Eine Strategie ist weder das Budget für das nächste Jahr noch eine Liste von Vertriebszielen oder das Leitbild des Unternehmens. Michael Porter trennte in „What Is Strategy?“ (Harvard Business Review, 1996) zwei Dinge, die Geschäftsführungen häufig vermischen. Operative Effizienz bedeutet, ähnliche Tätigkeiten besser auszuführen als die Wettbewerber. Strategie ist die Wahl einer einzigartigen und wertvollen Position. Gefestigt wird diese Position laut Porter durch Zielkonflikte (Trade-offs), weil die Wahl eines Weges andere ausschließt, sowie durch den Fit von Aktivitäten, die sich gegenseitig verstärken und als Ganzes schwer zu kopieren sind.
Aus welchen Elementen besteht eine gute Strategie?
Eine gute Strategie enthält eine Diagnose der zentralen Herausforderung, eine Leitlinie und stimmige Maßnahmen, dazu klare Entscheidungen: wo das Unternehmen antritt und wie es gewinnt. Beschrieben werden sie in den zwei meistzitierten Werken der letzten Jahre.
Richard Rumelt bezeichnet in „Good Strategy Bad Strategy“ (2011) drei Elemente als Kern der Strategie (Kernel). Die Diagnose (Diagnosis) bestimmt die Art der Herausforderung. Die Leitlinie (Guiding Policy) legt den Ansatz dafür fest. Stimmige Maßnahmen (Coherent Actions) übersetzen diese Leitlinie in konkrete Schritte. A.G. Lafley und Roger Martin beschrieben in „Playing to Win“ (2013) eine Kaskade aus fünf verknüpften Entscheidungen: Siegesanspruch, Spielfeld (Where to Play), Art des Gewinnens (How to Win), benötigte Fähigkeiten sowie Managementsysteme, die diese Entscheidungen stützen.
Die Wachstumsrichtungen ordnet die Ansoff-Matrix (H. Igor Ansoff, 1957): Marktdurchdringung, Marktentwicklung, Produktentwicklung und Diversifikation. Zur zeitlichen Verteilung der Initiativen dienen die drei Horizonte des Wachstums (Three Horizons of Growth) aus dem Buch „The Alchemy of Growth“ (Mehrdad Baghai, Stephen Coley, David White, 1999). Zu beiden Instrumenten gibt es eigene Artikel in der Wissensbasis.
Wie erarbeitet die Geschäftsführung eine Wachstumsstrategie Schritt für Schritt?
Die Wachstumsstrategie entsteht in sechs Schritten, von der Diagnose bis zum festen Überprüfungsrhythmus. Jeder Schritt mündet in ein Dokument, das die Geschäftsführung freigibt, bevor es weitergeht.
- Diagnose. Umsatz nach Kunden, Produkten und Märkten, Deckungsbeitrag, Position gegenüber den Wettbewerbern. Am Ende steht eine zentrale Herausforderung, beschrieben in 2–3 Sätzen.
- Entscheidungen. Wo das Unternehmen wächst, womit es gewinnt und auf welche Bereiche es bewusst verzichtet.
- Initiativenportfolio. 3–5 Initiativen, jede einer Stoßrichtung der Ansoff-Matrix und einem Horizont zugeordnet, mit Verantwortlichem, Budget und erwartetem Umsatz.
- Finanzielle Ziele. Umsatz, EBITDA-Marge und Investitionen zum Ende des Zeitraums. Die Summe der Beiträge der Initiativen muss damit übereinstimmen.
- 90-Tage-Plan. Erste Meilensteine, Personalentscheidungen und Kontrollpunkte. An jedem davon führt die Geschäftsführung eine Initiative fort, ändert sie oder beendet sie.
- Überprüfungsrhythmus. Monatlich eine Überprüfung der Kennzahlen der Initiativen, quartalsweise eine Überprüfung der Strategieannahmen in der Sitzung der Geschäftsführung.
Wie sieht ein Beispiel für die Wachstumsstrategie eines B2B-Unternehmens aus?
Ein beispielhafter Distributor von Komponenten der Industrieautomation soll in 3 Jahren durch vier Initiativen von 120 Mio. PLN auf 168 Mio. PLN Umsatz wachsen und die EBITDA-Marge von 8 % auf 10 % steigern. Die Daten sind fiktiv. Sie zeigen, wie sich die Beiträge der Initiativen zum Ziel summieren.
Diagnose: 70 % des Umsatzes stammen aus einem Land, und die größten Kunden kaufen im Schnitt zwei von sechs Produktgruppen. Leitlinie: bei bestehenden Kunden und in Nachbarmärkten wachsen, ohne Einstieg in die Eigenfertigung. Wir nehmen an, dass der Basisumsatz bei 120 Mio. PLN bleibt. Den gesamten Zuwachs von 48 Mio. PLN müssen also die Initiativen liefern.
| Initiative | Stoßrichtung (Ansoff) | Horizont | Umsatz im Jahr 3 | Investitionen über 3 Jahre |
|---|---|---|---|---|
| Cross-Selling an die 200 größten Kunden | Marktdurchdringung | H1 | 18,0 Mio. PLN | 2,5 Mio. PLN |
| Online-Bestellplattform für B2B-Kunden | Marktdurchdringung | H1 | 8,0 Mio. PLN | 3,5 Mio. PLN |
| Service- und Wartungsleistung für Anlagen | Produktentwicklung | H2 | 10,0 Mio. PLN | 4,0 Mio. PLN |
| Markteintritt in Tschechien und der Slowakei | Marktentwicklung | H2 | 12,0 Mio. PLN | 6,0 Mio. PLN |
| Summe | 48,0 Mio. PLN | 16,0 Mio. PLN |
In die ersten 90 Tage fallen der Start beider H1-Initiativen, die Auswahl einer Leitung für die Serviceleistung und eine Analyse des tschechischen Marktes. Vom Ergebnis dieser Analyse hängt die Entscheidung der Geschäftsführung über weitere Investitionen ab.
Welche Fehler schwächen eine Wachstumsstrategie am häufigsten?
Am häufigsten wird eine Strategie dadurch geschwächt, dass sie als Liste finanzieller Ziele festgehalten wurde, ohne Diagnose und ohne Entscheidungen. Richard Rumelt nannte in einem Beitrag für McKinsey Quarterly (2011) vier Merkmale schlechter Strategie: das Ausweichen vor der zentralen Herausforderung, die Verwechslung von Zielen mit Strategie, schlechte strategische Ziele und Floskeln (Fluff).
- Ein Dutzend oder mehr Initiativen mit gleicher Priorität, verteilt auf verschiedene Teams und ohne Verantwortliche.
- Ein Umsatzziel, das sich nicht aus der Summe der Beiträge der Initiativen ergibt.
- Keine Liste der Bereiche, auf die das Unternehmen verzichtet.
- Alle Initiativen im ersten Horizont, sodass niemand künftige Umsatzquellen aufbaut.
- Eine Strategie, die einmal im Jahr bei der Budgetplanung hervorgeholt wird, außerhalb des festen Sitzungsrhythmus der Geschäftsführung.
Quellen
- Harvard Business Review: Michael E. Porter, What Is Strategy? (November–Dezember 1996)
- McKinsey Quarterly: Richard Rumelt, The perils of bad strategy (2011)
- Penguin Random House: Good Strategy Bad Strategy, Richard Rumelt (2011)
- Apple Books: Playing to Win, A.G. Lafley und Roger Martin (Harvard Business Review Press, 2013)
- Farnam Street: Playing to Win, How Strategy Really Works (2013)
- Wikipedia: Ansoff matrix
- McKinsey: Enduring Ideas, The three horizons of growth