Ansoff-Matrix: vier Wachstumsrichtungen, Beispiel und typische Fehler
Die Ansoff-Matrix ordnet Wachstumsrichtungen nach zwei Fragen: Verkauft das Unternehmen bestehende oder neue Produkte, und tut es das auf bestehenden oder neuen Märkten? Der Beitrag beschreibt die vier Strategien, die Bewertung von Initiativen in jedem Quadranten und ein durchgerechnetes Beispiel eines Wachstumsplans für ein B2B-SaaS-Unternehmen.
Beträge und Werte in den Beispielen sind illustrativ und zeigen den Rechenweg. In Projekten arbeiten wir mit den Daten des Kunden.
Dominik Dębski · Lemur Media · · Lesezeit: 4 Min.
Geprüft von Dominik Dębski, 1.11.2026
Was ist die Ansoff-Matrix?
Die Ansoff-Matrix, auch Produkt-Markt-Matrix (Product-Market Matrix) genannt, ist ein Instrument zur Einordnung von Wachstumsstrategien, das H. Igor Ansoff im Artikel „Strategies for Diversification“ (Harvard Business Review, 1957) beschrieben hat. Ansoff stellte zwei Dimensionen gegenüber: Produkte (bestehende und neue) und Märkte (bestehende und neue). Aus ihrer Kombination ergeben sich vier Wachstumsrichtungen. Ein Markt kann ein Kundensegment, eine Region, ein Land oder ein Vertriebskanal sein.
| Bestehende Produkte | Neue Produkte | |
|---|---|---|
| Bestehende Märkte | Marktdurchdringung (Market Penetration): höherer Anteil, häufigere Käufe, höherer Preis | Produktentwicklung (Product Development): neue Produkte oder Module für bestehende Kunden |
| Neue Märkte | Marktentwicklung (Market Development): neues Segment, neue Region oder neues Land mit dem bestehenden Angebot | Diversifikation (Diversification): neues Produkt auf einem neuen Markt |
Wie nutzt man die Matrix in der Wachstumsplanung?
Die Matrix ist nützlich, wenn jede Wachstumsinitiative genau einem Quadranten zugeordnet und nach denselben Kriterien bewertet wird. Eine Matrix mit Beispielideen zu zeichnen, führt allein zu keiner Entscheidung. Die Arbeit verläuft in vier Schritten.
- Bestandsaufnahme der Initiativen: Liste aller laufenden oder geplanten Wachstumsprojekte im Unternehmen, mit Verantwortlichem und Budget.
- Zuordnung zu einem Quadranten: Eine Initiative, die zugleich ein neues Produkt und einen neuen Markt erfordert, gehört zur Diversifikation, auch wenn das Team sie als Produktentwicklung beschreibt.
- Bewertung: Umsatzpotenzial im Dreijahreshorizont, Erfolgswahrscheinlichkeit und erforderliche Investition.
- Abgleich mit der Wachstumslücke: Summe des erwarteten Umsatzes aus den Initiativen im Vergleich zum Umsatzziel der Geschäftsführung.
Wie sieht ein durchgerechnetes Beispiel aus?
Ein B2B-SaaS-Unternehmen mit 30 Mio. PLN Umsatz will den Umsatz in drei Jahren um 12 Mio. PLN steigern. Das Managementteam hat je eine Initiative pro Quadrant bewertet. Die Wahrscheinlichkeiten sind Annahmen der Geschäftsführung und wurden zusammen mit ihrer Begründung festgehalten.
| Quadrant und Initiative | Potenzial im 3. Jahr | Wahrscheinlichkeit | Erwarteter Umsatz | Investition | Erwarteter Umsatz je 1 PLN Investition |
|---|---|---|---|---|---|
| Durchdringung: Expansionsprogramm bei Bestandskunden | 5,0 Mio. PLN | 0,7 | 3,5 Mio. PLN | 1,0 Mio. PLN | 3,50 PLN |
| Marktentwicklung: Eintritt in die DACH-Region | 8,0 Mio. PLN | 0,4 | 3,2 Mio. PLN | 2,5 Mio. PLN | 1,28 PLN |
| Produktentwicklung: Reporting-Modul | 6,0 Mio. PLN | 0,5 | 3,0 Mio. PLN | 2,0 Mio. PLN | 1,50 PLN |
| Diversifikation: Produkt für eine neue Branche | 10,0 Mio. PLN | 0,15 | 1,5 Mio. PLN | 4,0 Mio. PLN | 0,38 PLN |
| Summe | 29,0 Mio. PLN | 11,2 Mio. PLN | 9,5 Mio. PLN |
Die Summe der Potenziale (29 Mio. PLN) suggeriert einen großen Puffer, doch der wahrscheinlichkeitsgewichtete erwartete Umsatz beträgt 11,2 Mio. PLN und schließt die Lücke von 12 Mio. PLN nicht. Die Diversifikation hat das größte Potenzial und die geringste Rendite auf die Investition. Ein rationaler Plan beginnt mit der Durchdringung und macht die Entscheidung über die Diversifikation von einem günstigeren Test abhängig, der die Erfolgswahrscheinlichkeit erhöht.
Wie bewertet man das Risiko der einzelnen Richtungen?
Das Risiko steigt mit der Zahl der Elemente, die das Unternehmen neu aufbauen muss: Produkt, Kanal, Vertriebskompetenzen, Kundenwissen. Die Durchdringung baut auf dem auf, was das Unternehmen bereits kann. Marktentwicklung und Produktentwicklung verändern jeweils eine Dimension. Die Diversifikation verändert beide gleichzeitig und braucht deshalb ein eigenes Budget, Meilensteine und ein Abbruchkriterium. In der Praxis bewährt sich eine Bewertung der Entfernung vom Kerngeschäft auf einer Skala von 0–4, wobei jedes neue Element (Produkt, Segment, Land, Kanal) einen Punkt hinzufügt.
Wie sehen die Schritte in verschiedenen Geschäftsmodellen aus?
Dieselben vier Richtungen nehmen in den einzelnen Geschäftsmodellen unterschiedliche Formen an. Deshalb sollte die Liste der Initiativen auf Beispielen aus der eigenen Branche beruhen. Die folgende Tabelle zeigt typische Schritte in den drei Modellen, mit denen wir am häufigsten arbeiten.
| Modell | Durchdringung | Marktentwicklung | Produktentwicklung | Diversifikation |
|---|---|---|---|---|
| B2B-SaaS | Lizenzausbau bei Bestandskunden, Preismodelländerung | Neues Land oder neues Segment nach Kundengröße | Neues Modul für die bestehende Kundenbasis | Produkt für eine andere Branche |
| E-Commerce | Höhere Kauffrequenz, Treueprogramm | Auslandsverkauf, Marktplätze | Neue Kategorie für bestehende Kunden | Neue Marke für eine andere Kundengruppe |
| Produktion und Distribution | Höherer Anteil an den Einkäufen bestehender Abnehmer | Neuer Vertriebskanal oder Export | Neue Produktlinie für bestehende Abnehmer | Einstieg in Dienstleistungen oder einen neuen Sektor |
Im SaaS-Modell verschmelzen Produktentwicklung und Durchdringung oft, weil ein neues Modul an Bestandskunden als Vertragserweiterung verkauft wird. In diesem Fall wird die Initiative nach der Hauptrisikoquelle zugeordnet: Ist die Technologie unsicher, zur Produktentwicklung; ist die Nachfrage unsicher, zur Marktdurchdringung mit einem separaten Nachfragetest.
Welche typischen Fehler gibt es?
- Überhöhtes Potenzial von Initiativen ohne Erfolgswahrscheinlichkeit.
- Den Eintritt in eine neue Branche mit einem neuen Produkt als Produktentwicklung einstufen, was das Risiko unterschätzt.
- Die Durchdringung als „wenig ambitioniert“ übergehen, obwohl sie die beste Rendite auf die Investition bietet.
- Initiativen in allen Quadranten gleichzeitig verfolgen, mit einem Team, das keine davon abschließt.
- Die Matrix als einmaligen Workshop behandeln, ohne quartalsweise Überprüfung der Ergebnisse der Initiativen.